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Declaração do escopo é função do gestor de projetos

O documento, que prevê tudo aquilo que será executado em uma obra, contemplando custos e prazos, deve ser assinado pela construtora e pelo cliente, visando problemas futuros.

declaração do escopo, ou seja, a declaração de tudo aquilo que será executado em uma obra, deve ficar tanto sob domínio da construtora quanto do cliente. Ela é precedida pelo planejamento, etapa em que todos os participantes se alinham a fim de atingir os mesmos objetivos. “Essa declaração inclui os custos e o cronograma de entrega da obra que se inicia”, diz o professor Silas Serpa de S. Junior, gerente de portfólio e projeto da Elumini. É comum, porém, um projeto sofrer alterações impostas pelo sponsor, o que pode comprometer a qualidade.

De acordo com o docente, a declaração deve ser assinada pela construtora e pelo cliente, mesmo havendo histórico de bom relacionamento entre as partes. A razão é simples: quando o planejamento começa a ser executado, o cliente pode discordar de algum detalhe que antes aprovara, e culpar a construtora. “Uma prática recorrente na construção civil”, reitera.

A declaração do escopo inclui os custos e o cronograma de entrega da obra que se inicia – Silas Serpa de S. Junior

Tarefa do Gestor de Projeto

Para fazer a declaração de escopo, o gestor de projetos deve convocar os especialistas de sua equipe ou contratar projetistas externos, que vão preparar os vários projetos necessários à execução da obra, como hidráulica, elétrica e estruturas. Esses profissionais levam o conteúdo até o gestor, para validação. “O líder, muitas vezes, tem que sair da posição de ‘entendedor’ do produto para atuar como ‘consolidador’ de informações”, destaca Serpa.

Embora muitos gestores estejam acostumados a determinar os prazos de entrega, é mais recomendável que o próprio fornecedor faça isso, enquanto ao gestores fica a tarefa de cobrar o cumprimento daquilo que foi acordado. “Quando o gestor dá o prazo, se a pessoa não cumprir, poderá argumentar que não foi ela quem sugeriu. Tentará, ainda, finalizar o trabalho dentro do prazo estipulado, mas sem apresentar a qualidade esperada. Já no caso de o fornecedor estabelecer o prazo da entrega, ele está assumindo a responsabilidade”, alerta.

Serpa lembra que a terceirização dos projetos não exime o gestor e a construtora de suas responsabilidades. O grande paradigma é o gestor de projetos ter a responsabilidade de coordenar a sua equipe e fazer com que cada profissional também se responsabilize por seu trabalho.

O líder, muitas vezes, tem de sair da posição de ‘entendedor’ do produto para atuar como ‘consolidador’ de informações – Silas Serpa de S. Junior

Projetos Longos

Em projetos de construção de longo prazo, como uma linha de metrô que leva, no mínimo, quatro anos para ser concluída, o escopo e sua declaração devem ser seccionados em períodos mais curtos. Nesse exemplo, pode-se imaginar um cronograma de um ano para o planejamento e de três anos para a entrega.

“Para projetos longos – acima de seis meses – existe uma técnica que já apliquei várias vezes, a de Planejamento de Ondas Sucessivas (Rolling Wave Planning). Planejo seis meses e executo. Durante a execução, começo a planejar os próximos seis meses, para que possa entregar com constância e estar sempre atualizado”, diz Serpa, sublinhando que a declaração de escopo é feita a cada seis meses, mas sempre focando no objetivo final, no projeto global.

Esse procedimento de executar a obra por etapas, montando-se pequenos escopos, tem ganhos paralelos, como permitir ao cliente alterar ou melhorar alguma coisa no projeto e, ainda, saber se terá ou não capital para a conclusão do empreendimento.

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Silas Serpa

Profissional com a carreira construída na área de Tecnologia da Informação, sendo mais de 15 anos de experiência atuando com gestão de projetos e portfólio, desenvolvimento de soluções, gestão de tecnologia e gestão de projetos e infraestrutura, para empresas de médio e grande porte, dentro e fora do país, dos segmentos de Varejo, Telecom, Setor Público, Mercado Financeiro, Transportes (rodoviário e metroviário) e Prestação de Serviços. Especialista como Gerente de Projetos e (PMO) Escritório de Projetos, alinhado com a Gestão Estratégica da Companhia (Portfólios), bem como na Implantação e/ou reestruturação de Escritórios de Projetos. Gestão dos riscos, desenvolvimento de cronograma, controle de escopo, prazos, custos e qualidade dos projetos. Forte atuação como Scrum Master, focado na estruturação, liderança e aplicação/implementação dos métodos Ágeis em times de fábrica de software dentro das organizações. Habilidade de Negociação e Comunicação, Gestão de Conflitos e Gerenciamento de Crise. Palestrante eventual do PMI e docente em universidades, como FGV, (Gerenciamento de Projetos e Institucional PMI). Articulista sobre temas relacionados a Gerenciamento de Projeto.